培训需求是指特定工作的实际需求与任职者现有能力之间的距离，即：

培训需求=理想的工作绩效-实际工作绩效。

      所谓培训需求分析，是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管负责人、培训工作人员等采用各种方法与技术，对参与培训的所有组织及其员工的培训目标、知识结构、技能状况等方面进行系统性的鉴别与分析，以确定这些组织和员工与应有状况的差距，确定是否需要培训及如何培训的一种活动或过程。

      一般来说，设计一个培训方案通常涉及以下五个步骤：(1)培训需求分析；(2)界定培训目标；(3)培训课程设计与开发；(4)课程实施；(5)培训效果评估。为了使培训能有效促进教师的专业能力及教育教学质量的提升，培训活动必须从培训需求分析开始。培训需求分析是确定培训目标、设计培训课程和实施方案的前提，也是进行培训效果评估的基础。只有高度重视并扎实做好培训需求分析，准确识别教师的培训需求，才能使培训真正具有针对性与实效性。

      现代培训需求分析有三大层次：员工需求分析、组织需求分析和战略需求分析，这种分析结构有助于从不同角度了解组织、及其工作人员现在及未来的培训需要，每一层次的需求分析反映了组织中不同侧面的需求。它们共同构成现代培训需求分析的内容，如表3-1所示：

      培训需求分析的方法有许多种，基本的必要性分析方法与技术有：访谈法、问卷调查法、观察法、关键事件法、绩效分析法、经验判断法、头脑风暴法等，同时一些现代诸如胜任能力分析法也开始广受企业应用。

（一）访谈法

      访谈法是通过与被访谈人进行面对面的交谈来获取培训需求的信息。访谈的对象可以是企业管理层，也可以是相关部门负责人员，以获取需要的、有价值的信息。

（二）调查问卷法

      调查问卷法是以标准化的问卷形式列出一组问题，要求调查对象进行打分或是非选择，这种方法最为常用。关键的问题是要把问卷设计好，既要使问题合理，能体现出问卷的意图，又要使被调查人乐于回答，易于回答。

（三）阅读技术手册法

      技术手册是企业的核心材料，里面记录了企业所需要的技能，培训人员通过定期阅读技术手册和记录，能及时发现企业所急需的关键技能和员工所掌握的技术情况，从而设计出有效的培训项目。

（四）访问专家法

      专家是掌握一个企业或整个培训市场信息的权威人士。通过咨询本公司的专家或培训市场的培训专家，可以较清楚的了解到本公司的优劣所在，了解到培训市场的最新趋势和知识，有利于设计出合理的培训项目。

（五）经验判断法

      有些需求具有一定的通用性或规律性，可以凭借丰富的管理经验进行预测或判断。对于预测到的培训需求，可在需求之前采取对策，这样既避免了当需求临时出现时给培训工作带来的措手不及的压力，又防止了可能发生的某些由于缺乏培训带来的损失。

（六）头脑风暴法

      在实施一项新的项目、工作或推出新的产品之前需要谨向培训需求分析时，可将一群合适的人员集中在一起共同工作、思考和分析。需要在公司内部寻找那些具有很强分析能力的人并让他们成为头脑风暴小组的成员。

      绩效分析模式是在培训需求分析实践中自然形成并总结归纳出来的一种模式。这种模式聚焦于确定预期绩效与实际绩效之间的差距，分析差距产生的原因，从而识别培训需求。其基本理念是，不是所有的绩效差距都可以转化成培训需求，只有绩效差距是由于知识与技能欠缺导致，而不是由于其他因素（比如不当奖赏与惩罚、不足的反馈、资源不足）对员工工作行为构成影响所致，分析者才能将其视作是培训需求。如果提升组织绩效需要的是改变工作环境，而不是提高员工的知识与技能，那么在组织中提供培训对员工行为的影响将不是很大。图3-2形象地诠释了绩效分析模式。图中方框表示培训需求分析涉及的各种有关变量，箭头方向显示了各种成分之间的因果联系，基本上是箭头左边的变量（自变量）影响右边的变量（因变量）。而培训需求分析的过程则从右至左，像数字所标示的那样。分析者先要通过工作分析、人员分析、绩效评估、工作过程监控等多种手段找出绩效差距，接下来的工作就是对差距形成的原因进行深入分析。为了确保识别出来的培训需求能有效地影响组织绩效和个人绩效，缩减绩效差距，培训分析必须确保以下三个必要条件：（1）改变个体的某个特定行为能改善其绩效（联接1）；（2）改变个体水平的特定知识与技能，能增加员工的预期工作行为（联接3）；（3）培训是改进关键知识与技能的可靠手段（联接5）。换句话说，只有图中用实线表示的联接1、3和5有足够的强度，培训需求分析才是准确和有用的。

图3-2基于绩效分析法的员工培训需求分析

      该模型认为，在对待企业与员工关系上，企业与员工是两个平等的利益主体，承认员工个人利益与企业组织利益的相关性，不存在谁的利益优先，认为企业发展应建立在全体员工的个人发展基础上，企业培训与员工职业生涯规划应该相结合。该模型克服了以往非职业生涯导向下的培训需求分析模型缺陷（只考虑企业的组织需求，只考虑短期和现期需求，只由管理当局进行分析），呈现出了三大特点：第一，将企业组织的需求与员工职业生涯发展需求进行结合，尊重了员工的个体发展，第二，不仅考虑了现期需要，还考虑了远期需要，这是对前瞻性培训需求分析模型的升华。第三，员工真正参与到培训需求分析的过程中，使培训需求评价的主体得到拓展。该模型充分体现了以人的发展为本的重要思想，如图3-3所示。

图3-3生涯为导向的培训需求分析模型

      后期，又有研究者基于企业生命周期理论和员工职业生涯理论提出双维导向的培训需求分析，如图3-4所示。

图3-4基于企业生命周期理论和员工职业生涯理论提出双维导向的培训需求分析

      总之，绩效分析方法与诺伊分析方法是比较经典、且具有影响力的两种培训需求分析模式。近些年来在实践中涌现出来的基于胜任特征的分析模式和前瞻性分析模式等都是在两种模式的基础上发展起来的。

培训需求分析的前提需要进行培训需求调查，做好培训需求调查通常可以总结为四个步骤。

第一，做好培训前期准备工作。

（1）收集员工资料，建立员工培训档案。档案应当包括培训档案、员工人事变动情况、绩效考核情况、员工职业生涯规划等相关资料。

（2）同各部门员工保持密切联系，及时掌握员工现状。培训部门员工要及时与其他部门保持密切联系，及时更新和补充员工培训档案。

（3）建立培训需求信息收集的通道。培训部门需要建立起畅通有效的培训需求收集渠道，如信箱、论坛、访谈等，用以及时掌握员工的培训需求。

第二，制定培训需求调查计划。

（1）制定培训需求分析工作计划。包括时间安排、可能遇到的问题及对策、应当注意的问题等等。

（2）设立培训需求调查工作目标。明确培训需求分析工作需要达到的目标，培训需求调查的内容注意不要太宽泛要多角度进行，便于取证。

（3）选择适当的培训需求调查方法。培训需求调查常用的方法有：观察法、问卷法、面谈发法、测验法、工作分析法、资料分析法、绩效分析法、全面分析法等。选出适合企业的培训需求分析方法非常重要。

第三，实施培训需求调查工作。

（1）征集培训需求。培训部门向其他有关部门发出征集培训需求的通知。要求绩效有差距、或是其他需要培训的部门提出培训需求。

（2）审核培训需求。培训部门将收集来的培训需求整理汇总，编制培训预算初稿，对培训项目进行分类，如管理类、技术类、市场营销类、外语类、重点培训项目类等等，并向相关主管部门进行汇报。

（3）分析培训需求。对申报的培训需求进行分析、确认，重点关注员工现状、存在问题及其期望，并根据公司层级、组织部门层级、个人需求三个方面进行沟通访谈确认需求。

（4）确认培训需求。根据分析后的培训需求按照重要程度及迫切程度排序，制定初步培训计划和预算方案。

第四，分析与输出培训需求结果。

（1）对培训需求调查信息进行归类、整理。

（2）对培训需求调查信息进行分析、总结。这里要注意四点：认真审查培训需求的一致性和准确性；筛选信息时要全面考虑各种因素的影响；保守员工信息和数据秘密；在保证质量的前提下尽量采用简单易行的方法。

（3）对培训需求调查结果进行处理、安排。根据紧急程度、个别需求或当前未来需求进行分析。

（4）撰写培训需求分析报告。培训需求分析报告是培训需求分析工作的成果表现，最终确定是否需要培训和培训什么，是确立培训目标、制定培训计划的重要前提。

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